Freitag, 2. Dezember 2016

Senior Projekt-/Programmleiter für internationale Rollout-Projekte gesucht.

Für ein Consultingunternehmen, die deutsche Tochter eines weltweit führenden Automobilherstellers, suchen wir einen Senior Projekt-/Programmleiter für Internationale Rollout-Projekte. Der Kompetenzschwerpunkt der Consultants und Trainer umfasst das gesamte vertriebsspezifische Leistungsspektrum, über die Cluster Sales Performance, Customer Experience, Digital Performance, After-Sales, Mobility und Connectivity. Neben dem Mutterkonzern unterstützt man mit stark am nachhaltigen Umsetzungserfolg für den Kunden orientierten Konzepten erfolgreich Mittelständler als auch Großunternehmen anderer Branchen.
Positionsbeschreibung- Eigenverantwortliche Steuerung und Leitung komplexer internationaler Rollout-Programme, bestehend aus mehreren parallel ablaufenden Großprojekten in unterschiedlichen Märkten, z.B. die Einführung eines neuen Service-Systems weltweit
- Definition von Standards, Steuerung des Setups der Projektorganisationen und -infrastruktur für solche Programme unter Einsatz von State-of-the-Art Tools, Methoden etc.
- Erfolgreiche Umsetzung der projektorientierten Key Account Funktion für unsere internationalen Auftraggeber inklusive Management Reportings und Repräsentation der Mercedes-Benz Consulting GmbH in Management Gremien
- Eigenverantwortliche Durchführung internationaler Beratungsaktivitäten in den Themenfeldern After-Sales, Mobility & Connectivity von der Konzeption bis zur Umsetzung
- Selbstständige Auftragsklärung und Angebotserstellung sowie Unterstützung in der Projektakquise
Wir erwarten von Ihnen
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Abgeschlossenes betriebswirtschaftliches Studium oder alternativ eine kaufmännische Berufsausbildung (z. B. Automobilkauffrau/-mann) mit ergänzenden Zusatzqualifikationen (z. B. Betriebswirt des Handwerks)
- Mehrjährige Berufserfahrung im Programm-Management und Projektsteuerung, vorzugsweise in der Automobilbranche
- Erfahrung in der Steuerung von Projektteams
- Mehrjährige internationale Beratungserfahrung
- Sicheres Know-how in den Themenfeldern Automotive After-Sales, Mobility oder Connectivity sowie den automobilen Vertriebsstrukturen
- Fundierte Erfahrung im Prozessmanagement
- Deutsch C1 (Fortgeschrittene Kenntnisse)
- Englisch C1 (Fortgeschrittene Kenntnisse)
Sie haben keine Budget- und Mitarbeiterverantwortung. Sie sollten 5 bis 10 Jahre an Erfahrung im beschriebenen Bereich mitbringen. Die Stelle ist ab 01.12.2016 in Leinfelden-Echterdingen zu besetzen. Eine Flexibilität wird vorausgesetzt, denn wir erwarten zusätzlich Reisebereitschaft.
Haben wir Ihr Interesse geweckt? Finden Sie sich in diesem Stellenprofil wieder? Bitte bewerben Sie sich mit Ihren Unterlagen, Ihrem Gehaltswunsch und Ihrem frühesten Eintrittstermin bei eichhorn-consulting, Marsweg 7, 45770 Marl, Tel. +49 2365-9740897 von Montag bis Donnerstag 9:00 Uhr bis 17:00 Uhr Freitag von 9:00 Uhr bis 14:00 Uhr und nach Vereinbarung. Per Fax: +49 2365-974294 oder Mobil: +49 172-4607119. Gerne per Mail: m.eichhorn@eichhorn-consulting.com. Ihr Ansprechpartner ist Michael Eichhorn – sprechen Sie mich direkt an, wenn Sie noch Fragen haben.
Übrigens – Diskretion ist unser oberster Grundsatz!

Mittwoch, 30. November 2016

Personalmarketing - Personalbindung

Insbesondere in Zeiten mit nicht ausreichendem Arbeitskräfteangebot wird dem Personalmarketing eine größere Bedeutung zuerkannt. Dies gilt nicht nur für intensivere Bemühungen bei der Mitarbeiterrekrutierung, auch der Mitarbeiterbindung wird verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet. Hier können wir eigentlich die Formel benutzen: Wer zufrieden ist, bleibt, wer unzufrieden ist geht früher oder später. Ja eigentlich, denn in der Realität ist es doch nicht so einfach. Denn unter Personalbildung verstehen wir alle Maßnahmen und Aktivitäten, die geeignet sind einen guten Mitarbeiter zu halten und eine lange Beschäftigungszeit zu erreichen. Und das erfordert permanente, betriebliche und soziale Anpassungsbemühungen.
Alle Maßnahmen der Personalgewinnung, -förderung und –betreuung tragen zur langfristigen Personalbindung bei. Dadurch hat der Mitarbeiter die Möglichkeit eine positive oder negative Einstellung zum Unternehmen zu finden und so auch eine Entscheidung zur Bindung an das Unternehmen für sich zu fälle
Aus den Personalabbauprogrammen werden Personalbindungsprogramme für die Zukunft. Alle Maßnahmen wie Potenzialerkennung, Einsatz und Qualifizierung älterer Arbeitnehmer, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance sind Personalbindungsmöglichkeiten.

Ein großes Potential bietet die Generation „Silver Ager“, ältere Mitarbeiter werden nun plötzlich wieder gesucht, teilweise aus der Rente wieder in den Betrieb zurück beordert.

In dem Maße, wie qualifizierte Fachkräfte, auch Führungskräfte knapper werden, müssen die Bemühungen um die Personalbindungen verstärkt werden. Mein Rat an Unternehmen, fach- und Führungskräfte nicht abbauen sondern mit neuen Mitteln binden.

Die Wettbewerbsfähigkeiten eines Unternehmens werden in Zukunft nicht nur über das Preis-Leistungsverhältnis definiert werden, sondern auch über das Vorhandensein und auch über den Umgang mit sehr gutem Personal. Hinzu kommt, dass die Rekrutierung geeigneten Personals in Zukunft sehr viel teurer und auch schwieriger wird.

Personalbildung gehört zur gelebten Kultur im Unternehmen. Der Umgang mit den Mitarbeitern steht für einen Personalbildungswillen. Es kann immer mal vorkommen, dass ein Mitarbeiter Fehler macht, aber deshalb verlässt kein Mitarbeiter das Unternehmen, auch wenn es darüber eine hitzige Diskussion gibt. Die Wurzeln der Verbundenheit sitzen tief und liegen zum Teil in der Vergangenheit begründet. In einem immer globaler werdenden Markt wird der Mitarbeiter schnell als Kostenfaktor gesehen, und leider auch so behandelt. Und so ist die Vertrauensbasis meist für alle Ewigkeiten zerstört.

Die einzelnen Bindungsprogramme verlieren ihre nachhaltige Wirkung, wenn es nicht gelingt, eine glaubwürdige und vertrauensvolle Mitarbeiterkultur aufzubauen.

Wenn wir zu den Maßnahmen der Personalbindung kommen, muss man natürlich an die Struktur des Unternehmens denken, alle Maßnahmen eignen sich nicht für alle Unternehmen. Aus diesem Grund kann ich nur über generelle Aktionen reden, spezielle Programme muss man für einzelne Unternehmen individuell entwickeln.

Zu einem besseren Verständnis und um eine Eingrenzung zu realisieren unterscheiden wir zwischen emotionaler Personalbindung und realer Personalbindung.

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, das Personal sei eine flexible handhabbare Kostengröße,  die je nach Unternehmenssituation angepasst wird, geht der wichtigste Bindungsfaktor um Unternehmen verloren. Das können auch die ausgefeiltesten Bindungsprogramme nicht verhindern. Hier muss eine neue Verhaltensbasis zwischen Unternehmen du Mitarbeitern hergestellt werden. Und das kann dauern…

Eine Steigerung der Personalbindung verspricht offenbar weit mehr Effekte als nur eine Senkung der Fluktuation. Vorausgesetzt, dass sie verstanden wird als emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, mit seinen Repräsentanten (Unternehmensleitung, Vorgesetzte, Kollegen) und mit den Arbeitsinhalten (Aufgaben, Kunden, Produkte).

Rationale Personalbindung hingegen, die etwa durch zusätzliches Entgelt, Zulagen, Prämien und andere werthaltige Nutzenvorteile erzielt werden kann, wirkt weder sonderlich positiv auf die Unternehmensperformance, noch auf die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Bewerber. Dies gilt auch für juristische Formen der Personalbindung wie verlängerte Kündigungsfristen, Wettbewerbsverbote, Stichtags- und Rückzahlungsklauseln.

Auch wenn gegenwärtig eher Inhalte wie Personalkostenreduktion und Stellenabbau die Diskussion prägen, bleibt der „War for Talents“ – also der Kampf um die besten Kandidaten – ein wichtiges Zukunftsthema. Gerade durch Globalisierung und wissenschaftlich-technischen Fortschritt erhöht sich die Relevanz von Umfang und Struktur des Humankapitals für Konkurrenz- und Leistungsfähigkeit.



Montag, 28. November 2016

Wie Sie Anwesenheitsprämien zur Belohnung zuverlässiger Mitarbeiter rechtssicher nutzen


Viele Arbeitgeber klagen über den hohen Krankenstand in ihrem Betrieb. Häufig wird auch der Verdacht laut, dass Mitarbeiter wegen jeder Kleinigkeit zu Hause bleiben oder sogar blaumachen. Eine Anwesenheitsprämie kann hier ein probater Anreiz sein, damit sich Mitarbeiter nicht beim kleinsten Schnupfen krankmelden.

Mit einer solchen Anwesenheitsprämie werden Mitarbeiter belohnt, die sich gar nicht oder nur wenig krankmelden. Diese Prämie kann in Form einer Zusatzvereinbarung als Bestandteil zum bestehenden Arbeitsvertrag aufgenommen werden.

Sie ist immer dann sinnvoll, wenn Sie das Gefühl haben, dass der Krankenstand in Ihrem Unternehmen oder in bestimmten Bereichen stetig zunimmt und Sie den Eindruck haben, dass sich einzelne Mitarbeiter Krankmeldungen zunehmend leicht machen.

Bei nur wenigen Krankentagen gibt es die volle Prämie
Bei einer Anwesenheitsprämie handelt es sich um eine Sondervergütung, die zusätzlich zum normalen Gehalt gezahlt wird. Dieses ist hiervon nicht betroffen und darf nicht beeinträchtigt oder bei Erkrankungen gekürzt werden. Meldet sich der Mitarbeiter krank, kann die Prämie entsprechend gekürzt werden.

Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall läuft jedoch ganz normal weiter. Sie wird durch die Prämie nicht gekürzt oder beeinträchtigt.

Klare Absprachen sind wichtig
Damit die Anwesenheitsprämie wirksam ist, muss sich aus der Vereinbarung ergeben, wie hoch die Prämie ist und wie sich Krankmeldungen auf diese Prämie auswirken. Dabei ist ein Blick auf § 4a Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG) wichtig. Denn diese Vorschrift sieht vor, dass bei krankheitsbedingten Ausfallzeiten die Kürzung höchstens ¼ des durchschnittlichen Tagesverdienstes eines Mitarbeiters betragen darf.

Vorsicht! Vereinbarungen über die Anwesenheitsprämie unterliegen der Kontrolle der Arbeitsgerichte. Stellen diese fest, dass diese Höchstgrenze überschritten und die Prämie der Mitarbeiter darüber hinaus bei Krankheit gekürzt wird, ist diese Vereinbarung insgesamt unwirksam. Sie wird nicht auf das zulässige Maß reduziert. In solchen Fällen gilt das sogenannte Alles-oder-Nichts-Prinzip. Das heißt:

Wird die ¼-Regel verletzt, ist die Vereinbarung insgesamt unwirksam und der Mitarbeiter hat Anspruch auf die volle Prämie, selbst wenn er häufig krank war.

Mein Tipp:
Bei der Formulierung einer Zusatzvereinbarung für eine Anwesenheitsprämie können Sie auf das folgende Muster zurückgreifen und dieses an die Gegebenheiten in Ihren Betrieb leicht anpassen (Formulierungsbeispiel):

Der Mitarbeiter erhält für das volle Kalenderjahr eine Anwesenheitsprämie von 1.000 €. Die Prämie wird zusammen mit dem Gehalt für den Monat Januar des Folgejahres ausgezahlt. Bei unberechtigten Fehlzeiten des Mitarbeiters, für die kein Anspruch auf Entgeltfortzahlung besteht, wird die Anwesenheitsprämie pro Tag um ein Tagesarbeitsentgelt gekürzt, z. B. bei unentschuldigtem Fehlen des Mitarbeiters. Die Anwesenheitsprämie wird für jeden Tag der Arbeitsunfähigkeit aufgrund von Krankheit um ¼ des Arbeitsentgelts, das im Jahresdurchschnitt auf einen Arbeitstag entfällt, gekürzt.

Freitag, 25. November 2016

„Kurze“ Rauchpausen sind für Unternehmen teuer




Raucher sind länger krank, unkonzentrierter, leisten weniger – und kosten dem Arbeitgeber eine Stange Geld. Es lohnt sich also, Mitarbeitern bei der Entwöhnung zu helfen.
Mal schnell eine rauchen, ist ja nicht so schlimm, dauert nur fünf Minuten. Ist doch jetzt ein guter Zeitpunkt, die Besprechung ist gerade vorbei. Nach dem Mittagessen, nur eine kurze Kippe. Das ist Alltag in vielen Betrieben. Aber "schnell mal eine rauchen" ist teuer, für die Gesundheit und das Unternehmen.

Viele Mitarbeiter, egal auf welcher Ebene sie angesiedelt sind, machen sich keine Gedanken darüber, wie viel das eigene Laster ihren Arbeitgeber kostet. Eine ganze Menge – wie US-Wissenschaftler nun herausgefunden haben: Etwa 6.000 Dollar, rund 4.600 Euro, mehr pro Jahr müssen Unternehmen für rauchende Mitarbeiter mehr berappen.

Größter Kostenfaktor: Pausen

Viele Nichtraucher müssen sehr an sich halten, wenn die rauchenden Kollegen, mal wieder ein "Rauchpäuschen" einlegen. Insgesamt, so die Forscher der Ohio State University, kostet die "kleine Rauchpause" im Schnitt etwa 3.077 Dollar im Jahr. In der Metastudie kalkulierten die Wissenschaftler, dass ein Raucher zwei Zigaretten während der Arbeitszeit raucht. Für jede Kippe fallen 15 Minuten Arbeitszeit weg. Der Weg zur Raucherzone, der Plausch, die Zigarette selbst – das alles summiert sich. Daher müsste ein Raucher eigentlich eine halbe Stunde am Tag länger als ein Nichtraucher arbeiten, um die unproduktiver Zeit auszugleichen.
Braucht der Raucher nur eine Minute bis "vor die Tür", wird keine Viertelstunde daraus. Diese kurzen Wege aber verleiten häufig dazu, öfter eine Zigarette zu rauchen. Rein körperlich braucht ein Raucher alle 90 Minuten eine Zigarette, nicht nur zweimal am Tag. Wahrscheinlich ist der Zeitverlust also höher anzusiedeln. Zudem stören Pausen den Arbeitsablauf erheblich und die Raucher benötigen hinterher mehr Zeit, wieder in ihre Aufgabe hineinzufinden.

Raucher kosten 33 Milliarden Euro im Jahr

Die höheren Krankenversicherungskosten, die in den USA auf Firmen zukommen, schlagen in Deutschland nicht zu Buche. Daher sind die Mehrkosten hierzulande deutlich geringer anzusetzen als in Amerika. Trotzdem kosten Raucher die Volkswirtschaft jedes Jahr mindestens 33 Milliarden Euro, wie eine Studie des Deutschen Krebsforschungszentrums (dkfz) herausfand.
Für das Einzelunternehmen entscheidend dürfte folgende Zahl sein: Raucher sind viel häufiger krank als Nichtraucher. Jedes Jahr liegt ein Raucher in den USA etwa drei Tage länger im Bett. In Deutschland, so die dkfz-Studie, litten Raucher acht Tage länger an Krankheiten, insgesamt hatten sie 50 Prozent mehr Fehlzeiten. Diese Fehltage wären einfach zu vermeiden und kosten die Firma Unsummen.

Trugschluss Konzentration durch Kippe

Viele Raucher glauben, dass sie durch die Entwöhnung müde und unkonzentriert bei der Arbeit sind und dadurch weniger leistungsfähig. "Wenn ich rauche, bin ich konzentrierter", sagen viele. Doch das ist ein Trugschluss. "Der Raucher gerät schon nach eineinhalb Stunden in den Entzug", erklärt der Psychiater Tobias Rüther, Leiter der Tabakambulanz der Münchner Uniklinik. "Er wird eher unkonzentriert, weil er nicht raucht – und nicht umgekehrt." Erst der Qualm beruhigt die Nerven wieder. Nichtraucher sind produktiver, weil sie eben nicht zittrig werden.

Das können Chefs tun

Macht Rauchen wach? Jein. Ein Raucher muss sich tatsächlich mit Zigaretten wachhalten. Das liegt aber nicht an einem Kaffee-ähnlichen Effekt, sondern daran, dass Raucher schlechter schlafen als Nichtraucher. Deswegen sind sie tagsüber müder und unkonzentrierter. Erst eine kurze Pause macht sie wieder kurzfristig wach. "Nach zwei bis drei Monaten ohne Zigaretten schläft man besser und kann konzentrierter arbeiten", sagt Rüther. Für einen Betrieb lohnt es sich also, seine Mitarbeiter bei der Rauchentwöhnung zu unterstützen.
Was können Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeiter dabei zu unterstützen, mit dem Rauchen aufzuhören? Zuerst einmal sollten die Kollegen erkennen, dass Rauchen eine doppelte Abhängigkeit ist. Rauchen macht körperlich und psychisch abhängig. "Wenn Sie 30 Jahre lang zum Kaffee immer eine Zigarette geraucht haben, haben Sie sich selbst konditioniert", sagt der Suchttherapeut. Zudem ist Rauchen keine dumme Angewohnheit, der sich Raucher bereitwillig hingeben: "Rauchen ist eine Erkrankung, die sich der Raucher meist schon in Jugendjahren zugezogen hat." Die meisten Raucher sind ambivalent, wollen eigentlich aufhören. Aber die Sucht ist zu stark. Ein Unternehmen kann seine Mitarbeiter aber sehr gut dabei unterstützen, mit dem Rauchen aufzuhören.
Zum Rauchen gehört der soziale Aspekt. Nach dem Meeting oder dem Mittagessen geht man mit den Kollegen vor die Tür oder in den Hof. Bei einer Zigarette erfährt man unter Umständen nicht nur Privates, sondern auch wichtige Einzelheiten zu Projekten und den Flurfunk. "Raucher haben Angst, dass ihre sozialen Kontakte abbrechen, wenn sie aufhören", erklärt Rüther. Der Mitarbeiter kann selbst aktiv werden und seinen Kollegen sagen, dass er versucht aufzuhören. "Er sollte ruhig ansprechen, dass er Angst hat, den Anschluss zu verlieren", rät der Psychiater. Seine Raucherkollegen haben meist Verständnis und versuchen ihn anders einzubinden.

Nicht verführen

Gut gemeint, aber falsch: "Seine Kollegen sollten ihm dann aber keine Zigarette anbieten, um es ihm nicht noch schwerer zu machen", sagt Rüther. Will er nicht in die Raucherecke gehen – das ist gerade am Anfang schwierig –, könne man sich auch zum Kaffee woanders treffen. Hat ein Raucher die ersten Wochen überstanden, kann er sich ein paar Minuten später in die Raucherecke gesellen. Wichtig ist die Unterstützung der Kollegen, die den Mitarbeiter nicht aus dem sozialen Kreis ausschließen.
Das Unternehmen kann dagegen steuern: "Der Betrieb kann zum Beispiel kleine Wohlfühlecken einrichten, wo sich die Mitarbeiter ohne Zigarette gemütlich treffen können", schlägt der Suchttherapeut vor. Fehlen solche Orte, fehlt auch der soziale Austausch der Nichtraucher. Kleine Entspannungsinseln fördern den kollegialen Austausch und erleichtern es Rauchern ungemein, aufzuhören.

Lob und Unterstützung

Die Führungskraft kann den Mitarbeiter ebenfalls unterstützen. "Lob und Unterstützung bringt sehr viel", sagt Rüther. Für diejenigen im Team, die es noch nicht geschafft haben, vom Glimmstengel loszukommen, sei das übrigens eine Art Ansporn. "Sie freuen sich eher für den Kollegen, dass er es geschafft hat", erzählt der Psychiater.

Die Fehler von Neu-Nichtrauchern

Chefs müssen besonders auf die "Aufhörer" achten. Ein fataler Fehler von Neu-Nichtrauchern: Sie machen keine Pausen. "Statt wie bisher alle 90 Minuten kurz mit dem Arbeiten aufzuhören, arbeiten viele durch", sagt Rüther. "Viele beklagen sich, dass sie viel mehr arbeiten und viel mehr Stress haben."
Neu-Nichtraucher nehmen sich nicht die Pausen, die sie bräuchten. Der Chef sollte darauf achten, dass die Kollegen durchaus mal kurz in die Kaffee-Ecke gehen oder nach draußen zum Durchatmen. Danach sind sie wieder effektiver bei der Arbeit. "Das Schlimme ist, dass in vielen Unternehmen die Raucherpause akzeptiert wird, aber eine Pause zum normalen Luftschnappen nicht", sagt Rüther. Daran kann ein Vorgesetzter viel ändern und ein positives Beispiel für seine Mitarbeiter sein.

Rückfälle gehören dazu

Wird ein Mitarbeiter wieder rückfällig, ist es wichtig, ihn keinesfalls dafür zu rügen. "Rückfälle gehören zum Entwöhnen dazu", erklärt der Suchttherapeut. Jeder Raucher greift mal wieder zur Zigarette. "Man muss versuchen, den Rückfall zu entkatastrophisieren", sagt Rüther. Stattdessen sollte man sich mit dem Kollegen freuen, dass er einige Wochen durchgehalten hat und ihn wieder beim Aufhören unterstützen.
Unternehmen dürfen Raucher keinesfalls diskriminieren. "Das führt nur zur Reaktanz: Die Mitarbeiter rauchen aus Trotz weiter", sagt Rüther. Der Betrieb muss seinen Mitarbeitern klar machen, dass er beide wertschätzt. Raucher sind keine Menschen zweiter Klasse. Stattdessen können Betriebe Rauchentwöhnungskurse für Mitarbeiter anbieten. "Das lohnt sich für einen Betrieb sehr", sagt Rüther. Drei Mal drei Stunden dauert ein Kurs. Zudem kann man ihn steuerlich absetzen: Ein Unternehmen hat laut Einkommenssteuergesetz 500 Euro im Jahr Freibetrag für jeden Mitarbeiter, die auch für Präventionsmaßnahmen eingesetzt werden können. "Die Erfolgsquoten sind sehr gut", sagt er.
Will ein Mitarbeiter aufhören, hilft es, sich im Unternehmen Gleichgesinnte zu suchen. In der Gruppe hören Mitarbeiter leichter auf. Sie motivieren sich gegenseitig und halten stetigen Kontakt, erzählt Rüther. Das baue auch weitere soziale Kontakte auf und verhindere Vereinsamung. Andererseits hat selbst die Firma Otto, die sonst ein funktionierendes Gesundheitsprogramm für seine Mitarbeiter anbietet, wenig Akzeptanz bei seinen Mitarbeitern für die Rauchentwöhnungskurse bekommen. Deshalb hat man dort die Kurse wieder eingestellt. Endlich rauchfrei muss vom Mitarbeiter selbst kommen, nicht von oben herab. Umso wichtiger, dass ein Ex-Raucher jede Hilfe bekommt. 


Mittwoch, 23. November 2016

Mitarbeitergespräch während eines Krankenschein. Geht das?



Eine wirklich ärgerliche Sache: Ein Mitarbeiter ist vielleicht schon seit Wochen oder Monaten krank und Sie möchten nun ein Gespräch mit ihm führen. Dürfen Sie aber nicht, sagt das Bundesarbeitsgericht (Urteil vom 02.11.2016, Az.: 10 AZR 596/15).

Ein dauerkranker Krankenpfleger erkrankte erneut von Ende November 2013 bis Mitte Februar 2014. Die Arbeitgeberin lud ihn dann „zur Klärung der weiteren Beschäftigungsmöglichkeit“ zu einem Personalgespräch am 6. Januar 2014 ein.

Dieses Gespräch sagte der Krankenpfleger unter Hinweis auf seine Arbeitsunfähigkeit ab. Sodann bekam er eine weitere Einladung für den 11. Februar 2014. Auch an diesem Tag erschien er nicht – und bekam eine Abmahnung, gegen die er klagte.

Und alle Instanzen gaben ihm Recht. Zwar umfasst die Arbeitspflicht eines Arbeitnehmers auch die Pflicht zur Teilnahme an einem vom Arbeitgeber während der Arbeitszeit im Betrieb angewiesenen Gespräch. Da der erkrankte Arbeitnehmer während der Arbeitsunfähigkeit seiner Arbeitspflicht jedoch nicht nachkommen muss, ist er grundsätzlich nicht verpflichtet, im Betrieb zu erscheinen oder sonstige, mit seiner Hauptleistung unmittelbar zusammenhängende Nebenpflichten zu erfüllen.

Aber: Während der Dauer der Arbeitsunfähigkeit ist es dem Arbeitgeber nicht untersagt, mit dem erkrankten Arbeitnehmer in einem zeitlich angemessenen Umfang in Kontakt zu treten. Der arbeitsunfähige Arbeitnehmer ist jedoch nicht verpflichtet, hierzu auf Anweisung des Arbeitgebers im Betrieb zu erscheinen. Ausnahme: Dies ist ausnahmsweise aus betrieblichen Gründen unverzichtbar und der Arbeitnehmer ist dazu gesundheitlich in der Lage.

Nachdem die für die Unverzichtbarkeit des Erscheinens im Betrieb beweispflichtige Arbeitgeberin solche Gründe nicht angeführt hatte, musste der Mitarbeiter der weiteren Anordnung, im Betrieb zu einem Personalgespräch zu erscheinen, nicht nachkommen. Die Abmahnung war daher zu Unrecht erfolgt
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Montag, 21. November 2016

Wie kann ich eine Kündigung zurücknehmen?


„Gestern habe ich mich mit einer langjährigen Mitarbeiterin so richtig in die Wolle gekriegt. Es ging eigentlich um keine gravierende Sache, aber wir haben uns beide immer mehr in Rage geredet. Aus meinem Ärger heraus habe ich ihr dann kurzerhand gekündigt. Jetzt tut mir das Ganze leid, und ich weiß im Nachhinein gar nicht, was in mich gefahren ist. Kann ich die Kündigung einfach wieder zurücknehmen?“


Wenn Sie die Kündigung nur mündlich ausgesprochen haben, ist sie ohnehin nichtig. Denn laut § 623 Bürgerliches Gesetzbuch muss eine Kündigung des Arbeitsverhältnisses zwingend schriftlich erfolgen. Sie können sich also bei Ihrer Mitarbeiterin entschuldigen, und wenn sie das akzeptiert, ist die Sache erledigt.

Haben Sie die Kündigung allerdings schriftlich ausgesprochen und unterschrieben, ist sie wirksam, und Sie können sie nicht einfach einseitig zurücknehmen. Dazu brauchen Sie das schriftliche Einverständnis der gekündigten Mitarbeiterin. Bekommen Sie dieses nicht, endet das Arbeitsverhältnis zum rechtlich gültigen Termin.

Bitte denken Sie darüber nach, unüberlegt Entscheidungen zu treffen. Oft ist es so, dass  man, im Zorn oder auch in einer schwachen  Stunde Entscheidungen Trifft, die sich im Nachhinein als falsch erweisen. Aber manchmal hat man sich selbst beschädigt und vielleicht sogar einen sehr großen Schaden angerichtet.
Das gilt auch für den Arbeitnehmer, der in der aus einer Situation des Ärgers heraus gekündigt hat, aber kurz darauf seine Entscheidung bereut.