Mittwoch, 18. April 2018

Selbstmorddrohung bei Kündigung – und wie entscheidet das BAG?


Was müssen sich Arbeitgeber alles gefallen lassen! Hier ein neuer Fall des Bundesarbeitsgerichts, der durchaus sprachlos macht (Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 29.06.2017, Az.: 2 AZR 47/16).

Ein seit vielen Jahren im öffentlichen Dienst beschäftigter Arbeitnehmer war mit einem Grad von 40 einem schwerbehinderten Menschen gleichgestellt. Nun sollte er an einem betrieblichen Eingliederungsmanagement zur Sicherung seines Arbeitsplatzes teilnehmen. Nach diesem Gespräch wurde er dann nach einer längeren Arbeitsunfähigkeit zu einer weiteren Gesprächsrunde eingeladen und dort wurde vereinbart, dass eine Wiedereingliederung von 3-4 Arbeitsstunden täglich durchgeführt werden sollte. Dann gab es einige Wochen später ein weiteres Gespräch innerhalb des betrieblichen Eingliederungsmanagements. In diesem Gespräch drohte der Arbeitnehmer mit Selbstmord und sprach von „Amok“. Er wurde daraufhin in die Psychiatrie gebracht. Der Arbeitgeber wollte daraufhin das Arbeitsverhältnis kündigen. Das Integrationsamt stimmte der außerordentlichen Kündigung zu und der Arbeitgeber kündigte das Arbeitsverhältnis aus wichtigem Grund mit sofortiger Wirkung.

Natürlich klagte der Arbeitnehmer gegen die Kündigung mit einer sogenannten Kündigungsschutzklage.

Das Bundesarbeitsgericht konnte noch nicht endgültig entscheiden. Die Drohung mit Selbstmord kann jedoch bereits einen wichtigen Grund zur Kündigung darstellen, wenn es dem Arbeitnehmer darum geht, mit der Drohung Druck auf den Arbeitgeber auszuüben, um bestimmte eigene Interessen oder Forderungen durchzusetzen. Hat der Arbeitnehmer ernstliche Drohungen bei der Durchführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements ausgesprochen, schließt dies die Verwertung der betreffenden Erkenntnisse im Kündigungsschutzprozess nicht aus. Das Landesarbeitsgericht hatte sich jedoch nur mit der Drohung des „Amok“ beschäftigt, dabei wäre auch die Drohung des Selbstmords für sich gesehen ein Grund, eine Kündigung auszusprechen.

Also: Die Drohung mit einem Selbstmord durch den Arbeitnehmer kann eine fristlose Kündigung des Arbeitsverhältnisses rechtfertigen!


Montag, 16. April 2018

Zuschuss zur privaten Krankenversicherung: Dürfen oder müssen Sie als Arbeitgeber?



Es ist immer wieder die gleiche Frage: brutto oder netto? Ein neuer Arbeitnehmer war seit Jahrzehnten selbstständig gewesen und hat nun bei uns angefangen. Er ist privat krankenversichert und möchte bzw. muss das auch bleiben. Nun haben wir ihm angeboten, einen Zuschuss zur privaten Krankenversicherung zu zahlen. Ist das zu versteuernder Barlohn?
Solche privatversicherten Arbeitnehmer haben sogar einen Anspruch auf einen steuerfreien Zuschuss zur Kranken- und Pflegeversicherung gegen ihren Arbeitgeber. Der Zuschuss ist in der Regel genauso hoch wie der Anteil des Arbeitgebers in der gesetzlichen Krankenversicherung. Es muss jedoch stets eine private Vollversicherung vorliegen. Der Arbeitgeberzuschuss ist sogar im Sozialgesetzbuch geregelt in § 257 SGB V.

Der Zuschuss durch Sie als Arbeitgeber ist auf 50 Prozent des Gesamtbetrags begrenzt. In der Regel beträgt der Zuschuss genau die Hälfte der Prämie. Es kommt allerdings auf die Umstände des Einzelfalls an, zum Beispiel darauf, ob der Versicherte Kinder hat oder verheiratet ist. Wenn der Beitrag zur privaten Krankenversicherung höher ist, kann es auch sein, dass der Zuschuss sehr viel geringer ist als die Hälfte des Beitrags. Bei jüngeren Arbeitnehmern ohne Kinder beträgt der Zuschuss allerdings in der Regel genau die Hälfte der privaten Krankenversicherung.

Übrigens: Eine Selbstbeteiligung oder auch Beitragsrückerstattungen beeinflussen die Höhe des Arbeitgeberzuschusses nicht!

In der Pflegeversicherung gilt Ähnliches: Alle Arbeitnehmer, die beitragsfrei in der PKV versichert sind, bekommen vom Arbeitgeber einen Beitragszuschuss zu ihrer privaten Kranken- und Pflegeversicherung.

Sie benötigen Hilfe bei der Personalrekrutierung? Sprechen Sie mich an: telefonisch 02365-9740897 oder per Mail: m.eichhorn@job-net.info - keine Rechtsberatung!

Freitag, 13. April 2018

5 Herausforderungen auf dem Weg zur fairen Leistungsbeurteilung.



Durch objektive, messbare Kriterien, die Sie der Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter zugrunde legen, können Sie Beurteilungsfehler so gut wie möglich ausschließen. Doch es bleiben immer noch ausreichend Spielräume für Ihre subjektive Einschätzung als Führungskraft. Nehmen Sie deshalb folgende Möglichkeiten der Fehlbeurteilung selbstkritisch unter die Lupe

1.    Tendenz zur Milde

In diesem Fall neigt der Vorgesetzte dazu, seinen Mitarbeitern mit der Beurteilung nicht wehtun zu wollen. Dies ist einerseits verständlich, andererseits ist es häufig auch eine Form der Konfliktvermeidung. Oft identifiziert der Vorgesetzte sich völlig mit seinem Team, will keine Sympathien verlieren und beurteilt deshalb zu positiv.
Tipp:
Mit einer zu milden Beurteilung nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, sich zu verbessern. Nur Ihre klare Rückmeldung hilft Ihren Mitarbeitern, ihre Potenziale zu entwickeln. Finden Sie deshalb die richtige Balance zwischen Distanz und Nähe zu Ihren Mitarbeitern

2. Tendenz zur Strenge

Dieses Phänomen tritt auf, wenn ein Vorgesetzter sehr hohe Ansprüche an sich selbst stellt und das gleiche von seinen Mitarbeitern verlangt. Das schafft Distanz zu den Mitarbeitern und verdeutlicht das Hierarchiegefälle. Strenge tritt auch auf, wenn der Beurteilende zu kritisch ist oder versucht, eigene Defizite nach außen mit Härte zu kompensieren. Oder wenn die Führungskraft selbst eine strenge Beurteilung erfahren hat.
Tipp:
Hinterfragen Sie immer wieder, ob Ihre Anforderungen realistisch sind. Machen Sie sich bewusst: Zu strenge Beurteilungen demotivieren Ihre Mitarbeiter.

3.    Tendenz zur Mitte

Dieser Beurteilungstendenz verfallen viele Vorgesetzte. Sie stufen Mitarbeiter bevorzugt auf der mittleren Stufe der Bewertungsskala ein, um sich nicht für eine negative oder positive Bewertung entscheiden zu müssen.
Das Ergebnis: Gute Mitarbeiter werden zu schlecht und schlechte Mitarbeiter zu gut beurteilt. Bei dieser Gleichmacherei verlieren jedoch vor allem die Leistungsträger ihre Motivation.

Tipp:
Gegen die Tendenz zur Mitte helfen folgende Strategien:

- Bilden Sie eine Rangreihe: Geben Sie für jedes Beurteilungsmerkmal an, welcher Ihrer Mitarbeiter an erster Stelle, an 2. Stelle usw. steht.
- Machen Sie einen Paarvergleich: Vergleichen Sie jeden Mitarbeiter mit jedem anderen hinsichtlich eines bestimmten Merkmals, und entscheiden Sie, welcher von beiden überlegen ist.
- Bilden Sie eine Prozentrangskala mit schrittweiser Entscheidung: Legen Sie zunächst fest, ob der betreffende Mitarbeiter in Bezug auf das fragliche Merkmal zur besseren oder schlechteren Hälfte zählt, was die Leistung anbelangt. Danach entscheiden Sie, ob er sogar zu den oberen oder unteren 25 % gehört
4. Tendenz zum Extrem

Manche Vorgesetzte neigen zu extremen Bewertungen und vergeben kaum mittlere Noten. Mitarbeiter leisten in ihren Augen entweder gute oder schlechte Arbeit. In einigen Fällen werden Mitarbeiter sogar von Jahr zu Jahr völlig unterschiedlich bewertet, einmal sehr gut und das Jahr darauf sehr schlecht. Dies führt zu einer großen Verunsicherung bei Mitarbeitern. Sie wissen nicht mehr, welche Anforderungen für sie gelten. Die Konsequenz ist häufig Erstarrung – aus Angst, Fehler zu machen.

Tipp:
Dass Mitarbeiter grundlos von einem Leistungshoch in ein Leistungstief fallen, ist sehr selten. Meist sind dafür private oder gesundheitliche Probleme verantwortlich. Unter Umständen haben sich durch interne oder externe Veränderungen die Anforderungen an den Arbeitsplatz extrem verändert.

Prüfen Sie genau, woran es liegen kann, wenn starke Leistungsdifferenzen auftreten, und besprechen Sie große Beurteilungsgefälle ausführlich mit Ihrem Mitarbeiter.

5. Tendenz zur selektiven Wahrnehmung

Menschen neigen zur selektiven Wahrnehmung. D. h.: Als Führungskraft sehen Sie immer nur einen kleinen Ausschnitt von dem, was der Mitarbeiter alles leistet. Vieles andere, das ebenfalls für die Beurteilung wichtig ist, entgeht Ihnen. Es gibt aber auch Beurteilungssituationen, in denen Vorgesetzte unbewusst nur die Informationen in ihre Bewertung einfließen lassen, die sie in ihren Urteilen bestärken. Alles andere, was ihrem bereits gefassten Urteil widerspricht, blenden sie aus. Folgende Effekte sind dafür verantwortlich:

Der Primacy- und Recency-Effekt

Es besteht die Gefahr, einen Mitarbeiter sehr gut oder schlecht zu bewerten, weil der Mitarbeiter aufgrund eines besonderen Vorkommnisses gleich zu Anfang des Beurteilungszeitraums einen nachhaltigen Eindruck hinterlassen hat (Primacy-Effekt). Entweder durch eine herausragende Leistung oder einen fatalen Fehler, der Ihnen besonders in Erinnerung geblieben ist. Dieser Eindruck überstrahlt nachfolgende Leistungen, und der Mitarbeiter ist schon in seiner Beurteilung festgelegt.

Beim Recency-Effekt ist es umgekehrt: Womöglich hatten Sie während des Jahres nicht sehr viel Zeit, die Leistungen eines Mitarbeiters aufmerksam zu verfolgen. Dann bleibt insbesondere der letzte Eindruck, kurz vor der Beurteilung, haften und beeinflusst Ihr Urteil maßgeblich.

Tipp:
Ein probates Mittel, solche Primacy und Recency-Effekte zu verhindern, ist die kontinuierliche und durch Fakten untermauerte Bewertung des Mitarbeiters im gesamten Beurteilungszeitraum. Die Summe Ihrer Notizen während des Jahres hilft Ihnen bei einer möglichst objektiven Beurteilung.

Donnerstag, 12. April 2018

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