5 Herausforderungen auf dem Weg zur fairen Leistungsbeurteilung.

Durch objektive, messbare Kriterien, die Sie der Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter zugrunde legen, können Sie Beurteilungsfehler so gut wie möglich ausschließen. Doch es bleiben immer noch ausreichend Spielräume für Ihre subjektive Einschätzung als Führungskraft. Nehmen Sie deshalb folgende Möglichkeiten der Fehlbeurteilung selbstkritisch unter die Lupe

1.    Tendenz zur Milde

In diesem Fall neigt der Vorgesetzte dazu, seinen Mitarbeitern mit der Beurteilung nicht wehtun zu wollen. Dies ist einerseits verständlich, andererseits ist es häufig auch eine Form der Konfliktvermeidung. Oft identifiziert der Vorgesetzte sich völlig mit seinem Team, will keine Sympathien verlieren und beurteilt deshalb zu positiv.
Tipp:
Mit einer zu milden Beurteilung nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, sich zu verbessern. Nur Ihre klare Rückmeldung hilft Ihren Mitarbeitern, ihre Potenziale zu entwickeln. Finden Sie deshalb die richtige Balance zwischen Distanz und Nähe zu Ihren Mitarbeitern

2. Tendenz zur Strenge

Dieses Phänomen tritt auf, wenn ein Vorgesetzter sehr hohe Ansprüche an sich selbst stellt und das gleiche von seinen Mitarbeitern verlangt. Das schafft Distanz zu den Mitarbeitern und verdeutlicht das Hierarchiegefälle. Strenge tritt auch auf, wenn der Beurteilende zu kritisch ist oder versucht, eigene Defizite nach außen mit Härte zu kompensieren. Oder wenn die Führungskraft selbst eine strenge Beurteilung erfahren hat.
Tipp:
Hinterfragen Sie immer wieder, ob Ihre Anforderungen realistisch sind. Machen Sie sich bewusst: Zu strenge Beurteilungen demotivieren Ihre Mitarbeiter.

3.    Tendenz zur Mitte

Dieser Beurteilungstendenz verfallen viele Vorgesetzte. Sie stufen Mitarbeiter bevorzugt auf der mittleren Stufe der Bewertungsskala ein, um sich nicht für eine negative oder positive Bewertung entscheiden zu müssen.
Das Ergebnis: Gute Mitarbeiter werden zu schlecht und schlechte Mitarbeiter zu gut beurteilt. Bei dieser Gleichmacherei verlieren jedoch vor allem die Leistungsträger ihre Motivation.
Tipp:
Gegen die Tendenz zur Mitte helfen folgende Strategien:

- Bilden Sie eine Rangreihe: Geben Sie für jedes Beurteilungsmerkmal an, welcher Ihrer Mitarbeiter an erster Stelle, an 2. Stelle usw. steht.

- Machen Sie einen Paarvergleich: Vergleichen Sie jeden Mitarbeiter mit jedem anderen hinsichtlich eines bestimmten Merkmals, und entscheiden Sie, welcher von beiden überlegen ist.

- Bilden Sie eine Prozentrangskala mit schrittweiser Entscheidung: Legen Sie zunächst fest, ob der betreffende Mitarbeiter in Bezug auf das fragliche Merkmal zur besseren oder schlechteren Hälfte zählt, was die Leistung anbelangt. Danach entscheiden Sie, ob er sogar zu den oberen oder unteren 25 % gehört

4. Tendenz zum Extrem

Manche Vorgesetzte neigen zu extremen Bewertungen und vergeben kaum mittlere Noten. Mitarbeiter leisten in ihren Augen entweder gute oder schlechte Arbeit. In einigen Fällen werden Mitarbeiter sogar von Jahr zu Jahr völlig unterschiedlich bewertet, einmal sehr gut und das Jahr darauf sehr schlecht. Dies führt zu einer großen Verunsicherung bei Mitarbeitern. Sie wissen nicht mehr, welche Anforderungen für sie gelten. Die Konsequenz ist häufig Erstarrung – aus Angst, Fehler zu machen.

Tipp:
Dass Mitarbeiter grundlos von einem Leistungshoch in ein Leistungstief fallen, ist sehr selten. Meist sind dafür private oder gesundheitliche Probleme verantwortlich. Unter Umständen haben sich durch interne oder externe Veränderungen die Anforderungen an den Arbeitsplatz extrem verändert.

Prüfen Sie genau, woran es liegen kann, wenn starke Leistungsdifferenzen auftreten, und besprechen Sie große Beurteilungsgefälle ausführlich mit Ihrem Mitarbeiter.

5. Tendenz zur selektiven Wahrnehmung

Menschen neigen zur selektiven Wahrnehmung. D. h.: Als Führungskraft sehen Sie immer nur einen kleinen Ausschnitt von dem, was der Mitarbeiter alles leistet. Vieles andere, das ebenfalls für die Beurteilung wichtig ist, entgeht Ihnen. Es gibt aber auch Beurteilungssituationen, in denen Vorgesetzte unbewusst nur die Informationen in ihre Bewertung einfließen lassen, die sie in ihren Urteilen bestärken. Alles andere, was ihrem bereits gefassten Urteil widerspricht, blenden sie aus. Folgende Effekte sind dafür verantwortlich:

Der Primacy- und Recency-Effekt

Es besteht die Gefahr, einen Mitarbeiter sehr gut oder schlecht zu bewerten, weil der Mitarbeiter aufgrund eines besonderen Vorkommnisses gleich zu Anfang des Beurteilungszeitraums einen nachhaltigen Eindruck hinterlassen hat (Primacy-Effekt). Entweder durch eine herausragende Leistung oder einen fatalen Fehler, der Ihnen besonders in Erinnerung geblieben ist. Dieser Eindruck überstrahlt nachfolgende Leistungen, und der Mitarbeiter ist schon in seiner Beurteilung festgelegt.

Beim Recency-Effekt ist es umgekehrt: Womöglich hatten Sie während des Jahres nicht sehr viel Zeit, die Leistungen eines Mitarbeiters aufmerksam zu verfolgen. Dann bleibt insbesondere der letzte Eindruck, kurz vor der Beurteilung, haften und beeinflusst Ihr Urteil maßgeblich.

Tipp:
Ein probates Mittel, solche Primacy und Recency-Effekte zu verhindern, ist die kontinuierliche und durch Fakten untermauerte Bewertung des Mitarbeiters im gesamten Beurteilungszeitraum. Die Summe Ihrer Notizen während des Jahres hilft Ihnen bei einer möglichst objektiven Beurteilung.